Характеристика системы управления ИТ

· прочие каналы передачи конфиденциальной и секретной информации.

Сбор информации об ИТ-стратегии показал, что в настоящее время такого документа (как «ИТ-стратегия»), либо документа, схожего характера не существует; основным направлением развития ИТ на предприятии является единоличное видение руководителя ИТ-службы.

Однако, в течение 2010 году, в виду усиливающегося давления со стороны головной организации корпорации, предполагается создание такого документа в целях долгосрочного (стратегического) обоснования инвестиционного бюджета ИТ 2011 года. Высока вероятность того, что указанный документ будет написан «для галочки».

Отметим основные затруднения в формировании эффективной ИТ-стратегии:

1. При текущей организационной структуре ИТ-службы, высшим руководителем ИТ является заместитель главного инженера по ИТ. Бизнес-стратегия курируется заместителем генерального директора по маркетингу, экономике и планированию. Такая организационная структура (пересечение вертикалей власти на уровне Генерального директора) предопределяет ослабленную коммуникацию между звеном ИТ и реальным заказчиком со стороны бизнеса.

2. В штате службы ИТ отсутствуют специалисты, имеющие опыт создания работающих ИТ-стратегий.

3. На сегодняшний день основным, формально сформулированным требованием бизнеса к ИТ, является минимизация издержек, что фактически позиционирует ИТ-службу как «Поставщика ресурсов» и автоматически исключает ее из поля стратегического планирования бизнеса.

4. В условиях слабой формулировки бизнес-стратегии, в процессе разработки ИТ-стратегии отсутствуют формализованные методы извлечения информации и понимания потребностей бизнеса. Научные подходы не используются, преобладает интуитивный метод.

Задача стратегического управления реализуется на принципах субъективного восприятия сотрудниками и руководителями ИТ-службы ожиданий (по отношению к ИТ) руководителей бизнес единиц в условиях сжатого бюджета. Как следствие отсутствия системы разработки стратегии, вопросам стратегического управления информационными технологиями уделяется мало внимание. В основном в поле зрения руководителя ИТ попадают тактические задачи автоматизации отдельных подразделений или процессов, а также вопросы текущего управления бюджетом ИТ-службы.

В связи с отсутствием стратегического видения и процессов управления стратегией, служба ИТ не способна измерить собственную эффективность в долгосрочной перспективе, да и не заинтересована это делать. Как следствие, в процессе управления отсутствует обратная связь, что не позволяет замкнуть цикл.

Однако оценка полноты сведений о бизнес-контексте[1] для разработки ИТ-стратегии показала, что располагаемой информации вполне достаточно для разработки и реализации ИТ стратегии. В то же время особое внимание необходимо обратить на элемент сорсинга, т.к. он является самым слабо определенным, но и самым важным в реализации стратегии. Развитие этого элемента возможно либо в рамках корпоративной системы управления персоналом (которая фактически не выполняет своих функций), либо создание внутренней (в рамках ИТ) структуры, которая бы взяла на себя функции по управлению кадрами ИТ.

Кроме того, следует обратить внимание на проблемы вопросов финансирования. Как показывает оценка, данный аспект очень слабо воспринимается руководством.